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中方雇员:登上外企的管理层

浏览 4122 次 2007-12-30 08:00 字体:

  随着外企在中国业务的拓展,“人才本地化”成为外企发展的当务之急,越来越多的中方雇员登上了外企的治理层。大部分外企,相较于“空降部队”而言,都把内部提升作为治理层的重要途径之一。在外企,挑战虽然无处不在,但同时也意味着诱人的机会。那么,怎样的人才在外企会得到晋升的机会?外企提升人才的因素是什么?

  晋升的内在因素

  标准一:业绩

  外企选择雇员,首先是从实力、业绩等方面加以考虑。业绩是最基础的,是职场发展中的一块敲门砖,只有业绩突出,才有被领导赏识和认可,在员工中脱颖而出的机会。

  一般的,外企对员工都有一套非常科学、系统的考核体系。在工作之前,企业和员工之间都会沟通,制订每个人和每个团队的工作目标,让员工清楚地知道自己需要发展的空间,一年或一个季度以后,会根据工作目标,对员工进行针对性的评估。

  有的是一年考核一次,有的是每季度考核一次。评估是考核员工业绩的重要方式,业绩非凡出色的,除了奖励之外,企业会根据他其他各方面的情况考虑他们下一步的发展。

  如GE,通常会从业绩的表现位列前20%的员工里,评估哪些人更有潜力更有领导素质,然后再进一步去发展他们培养他们。GE培养领导人的方式是多种各样的,他们会根据每个人的教育背景、经历和阅历,制订不同的方案。

  标准二:企业家精神

  好的业绩,只能证实个人在业务上的能力,但不能证实它能否胜任治理岗位。

  有的人才,非凡钻研,但喜欢单打独斗,他可能在业务上成为一个好手。但若把他提拔到治理岗位,则很难取代另一个团队。因而,良好的治理能力和团队领导力,是外企提升人才的重要标准。业绩优秀的人员可能很多,但有治理才能的人才相对就很少了。治理才能包括沟通的能力、处理冲突的能力、创新能力、领导力、执行力等。

  在索尼,具备主动性是很要害。在索尼的定义中,优秀人才决不只是言听计从、循规蹈矩的执行者。一个优秀的人才在索尼首先应该具有思想和才华,其次要敢于打破常规提出自己的见解。

  标准三:情商

  只有突出的业绩、出色的治理能力还不够,外企在提升人才时,还会考虑其它如人品、职业道德等软性的因素。俗话说,一个人很可能“因素质而被录用,因个性而被解雇”。

  如在GE,诚信非常重要。假如有好的业绩和好的诚信,将成为提升的对象;没有好的业绩但有好的诚信公司会给你第二次机会;有好的业绩但没有诚信,或两者都没有会被要求离开公司。在ABB,还十分看重员工的“软性”的能力。

  晋升的外在因素

  机会、机遇

  外企不同的发展期,员工晋升的机会也就不同。一家外企,若是刚刚进驻上海,随着国内政策的放开,在中国属于大步扩张的时候,那么,内部的员工,只要有能力,而且符合基本的标准,就有大把的提升的可能。每一次公司的扩张,都是一个绝好的提升的机会。

  但若外企在国内的业务已相对成熟,或是战略转移,预备把发展重心向其他国家或省市转移的时候,晋升的机会相对来说就很小了,有的只能是上司的跳槽或晋升,空出来的“坑”带来的升迁机会。不断对本土人才委以重任,与他们对中国本土人才发展的肯认同有关。

  企业的用人战略

  许多外企员工,当发展到一定阶段,都发出了碰到“天花板”的抱怨。实际上,这与外企用人的战略有关。

  有些外资企业,处于公司人才发展战略的考虑,高层治理人员大部分是国外派来的,而很少是本土人才。于是,当有些治理人员发展到一定阶段后,就出现了白领所说的“天花板”现象。

  不过,目前,许多外企已经把人才本土化作为发展中的重要一部分,只要你有能力,中国本土人才坐上“第一把交椅”的机会是有的。

  如ABB的治理层,聚集着许多全球各地业务的专家。在某项业务刚刚起步时,ABB公司会首先从国外派这一业务的资深专家到中国来,将现代化治理方法引入到所有在华投资企业,逐步把本地有潜能的人才培养起来。人才本地化是ABB公司重要的用人策略。

  具体到每家企业,有每家企业不同的晋升标准。那GE、ABB、DELL等500强企业是如何从内部提拔人才的,这些企业在未来几年的发展机遇有多少?《相马者说》一书一网打尽。

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